Горячая линия бесплатной юридической помощи:
Москва и область:
Москва И МО:
+7(499)938-71-58 (бесплатно)
Регионы (вся Россия, добавочный обязательно):
8 (800) 350-84-13 (доб. 215, бесплатно)


Как разработать систему материального стимулирования персонала

Системы стимулирования персонала

Cистема стимулирования труда персонала на предприятии

Системы стимулирования персонала направлены на поддержание интереса сотрудников к работе и в настоящее время остаются одним из самых важных аспектов управления персоналом в организациях. Руководство любого предприятия заинтересовано в том, чтобы сотрудники не теряли интерес к своей работе и проявляли стремление к максимально возможной производительности труда.

В рамках современной науки управления сформировалось 4 основных концепции систем стимулирования персонала:

  1. Японская система стимулирования,
  2. Американская система стимулирования,
  3. Западноевропейская система стимулирования,
  4. Российская система стимулирования.

Как проводится формирование и разработка системы нематериального стимулирования персонала

Система материального стимулирования персонала чаще всего разрабатывается с учетом действующих норм трудового законодательства. А элементы нематериальных стимулов должны прорабатываться с учетом объемов, качества выполненной работы.

Справка

Основные элементы системы включают такие аспекты, как:

  1. структурирование;
  2. технологическую регламентацию выполняемых работ;
  3. управление временем работы, отдыха;
  4. контроль и оценка работы;
  5. построение отношений, систем коммуникации;
  6. управление карьерой и обучением;
  7. распределением полномочий.   

Разработка системы нематериального стимулирования персонала проводится с учетом смежных элементов управления. Высокопрофессиональные специалисты всегда могут рассчитывать не только на благодарность, выраженную руководством компании, но и на повышение, если проводится расширение организации или освободились вакантные места, занять которые можно после дополнительного обучения или повышения квалификации.

Необходимо учитывать, что многие психологические теории мотивации и стимулирования построены на применении систем нематериального стимулирования. Однако на сегодняшний день в современных организациях принято использовать системы материального и нематериального стимулирования, чтобы добиться повышения производительности труда и достичь поставленных текущих и стратегических целей.

Управленцам стоит учитывать, что любая система, в том числе и система стимулирования персонала, нуждается в тщательной проработке с учетом основных положений на рынке труда и в сфере мировой экономики. Но периодически разработанные методики стимулирования подлежат пересмотру. Если производительность труда снизилась, повысилась текучесть кадров, лучшие специалисты подают заявление на увольнение, это говорит о том, что вся система перестала работать.

Понятно, что основу материального стимулирования
должен составлять личный результат. Однако,
в ряде случаев, очень полезно усовершенствовать систему стимулирования путём включения в премию составляющей, зависящей от
результата подразделения и/или компании
в целом. Например, даже небольшая премия, зависящая от дохода компании, заставляет
типичных накладников типа бухгалтерии задуматься об источниках их
благосостояния (обычно ведь бухгалтерия считает, что источником денег является
расчётный счёт родной компании).

             
           ФП1              
           ФПnОП =  (ВП1 * —— … ВПn * ——) / (ВП1 … ВПn), (1)ПП1               
          ППn

Совершенствуем систему материального стимулирования

Где
ВПi — вес i-ого показателя,

        ФПi — фактическое значение i-ого показателя за оцениваемый период,

        ППi — плановое значение i-ого показателя на оцениваемый период.

Веса показателей учитывают их важность для компании в текущей
ситуации и определяются руководством компании, как правило, субъективно. Субъективно — не значит «задним числом»
или накануне расчёта премии. Такой способ изменения правил игры имеет другую
характеристику — «беспредел».

Приведённая выше формула стимулирует превышение плановых значений показателей.
Однако, такие показатели, как закупочные цены или количество ошибок
комплектации заказов на складе нужно снижать,
а не повышать. Для них логично поменять числитель и знаменатель местами и
рассчитывать отношение «плана» к «факту». И в том, и в другом случае необходимо
предусмотреть ситуацию, когда знаменатель равен нулю.

            
ФП1           ФПnОП =  —— * … * ——ПП1           ППn

В случае использования этой формулы существенное
невыполнение плана  даже по одному
показателю может резко снизить
объективную составляющую премии.

В обоих вариантах формулы зависимость
премии от план-фактных значений показателей — линейная. А вот дальнейшее совершенствование формулы материального стимулирования связано с
использованием более сложных видов зависимости. В основе этих модификаций лежат
следующие соображения «мотиваторов»:

  • В
    случае существенного невыполнения плана по показателю его вклад в премию должен
    падать более резко, чем
    предусматривает линейная зависимость (см. кривую 2 на Рис. 1; линия 1 —
    линейная зависимость),
  • Иногда
    этот вклад вообще обнуляют при
    невыполнении плана на некоторый порог нелинейности (кривая 3),
  • Начинающие
    предприниматели часто применяют «прогрессивное» материальное стимулирование продавцов, желая «удобрить» рост продаж; опасности такого
    подхода проиллюстрированы автором в статье «Система
    стимулирования и этапы жизненного цикла организации»
    (кривая 4),
  • Более
    опытные руководители предпочитают наоборот снижать
    процент
    премирования при превышении некоторого порога (кривая 5),
  • Хотя
    представленные выше «пороговые» зависимости имеют свой смысл, некоторые
    предпочитают «гладкие» кривые типа представленной линии тренда кривой 6.

Системы стимулирования персонала

Рис. 1. Варианты зависимости премии от «план-факта»

Если премия рассчитывается исключительно
на основе объективных показателей, руководитель
теряет материальные рычаги управления подчинённым. Более того, начальник теряет
свою роль в оценке сотрудников, если
соответствующий бизнес-процесс не выстроен. Усовершенствовать систему материального стимулирования позволяет субъективная
составляющая премии.

Расчёт этой составляющей должен быть
абсолютно прозрачным, для чего:

  • Определяются
    критерии, по которым будет оцениваться сотрудник; например, это может быть
    исполнительская дисциплина, качество отчётности и т.д.,
  • В ходе
    процедуры расчёта премии руководитель оценивает подчинённого по определённым
    критериям и выбранной шкале,
  • По результатам
    оценки проводится индивидуальное обсуждение.
Предлагаем ознакомиться:  Фз об основах системы профилактики безнадзорности и правонарушений

Субъективная составляющая не должна «глушить»
человека штрафами, снижать мотивацию на объективные
результаты. Эта часть премии нужна в первую очередь для регулярной,
регламентированной оценки, получения обратной связи, принятия решений,
предотвращающих снижение оценок в будущем.

В состав критериев субъективной
составляющей часто вводят показатели, которые компания на данный момент не
может измерять объективно. Например, пока в информационной системе не
реализованы алгоритмы расчёта продаж неликвидов, оценивать вклад менеджера по
продажам в борьбе с этим злом может его руководитель. Когда соответствующие
отчёты будут сделаны, показатель может быть перенесён в объективную часть.

Следующая идея совершенствования системы материального стимулирования связана с базовой ставкой (БС). Если объективная часть премии зависит от процента
выполнения плана, базовая ставка не должна
быть константой. Действительно, планам свойственно расти, и даже иногда сбываться,
если амбиции руководства поддержаны состоянием рынка и внутренними
возможностями компании.

Существуют 2 подхода к изменению базовой
ставки: объективный и субъективный. Согласно
первому базовая ставка рассчитывается
на основании результатов прошлого, достаточно продолжительного периода. Например,
неплохим вариантом изменения базовой ставки для менеджеров по продажам является
её зависимость от объёма реализации или маржинальной прибыли за прошедшие 3-6
месяцев.

Субъективный подход к совершенствованию БС системы стимулирования обычно используется
для сотрудников, результат и качество деятельности которых измеряется не так
просто, как у продавцов. Наиболее комплексная реализация субъективного  подхода — это регулярная аттестация, по результатам которой и изменяется базовая
ставка.

На практике веса составляющих в формуле
(1) определяются руководством субъективно. Если вам придётся заниматься этим
увлекательным делом, посоветую учесть следующее обстоятельство: коэффициенты
должны соответствовать уровню
регламентированности деятельности сотрудников. Например, если вы хотите «посадить»
менеджера по продажам на «голый» процент (или чуть прикрытый минимальным
окладом), дайте ему максимальную свободу действий.

Пример результата разработки системы стимулирования размещён по ссылке.
На сайте также можно посмотреть запись нашего вебинара «Система стимулирования на базе показателей KPI» и ознакомиться с процедурой заказа работ по совершенствованию стимулирования персонала. Читайте о возможностях по сокращению расходов на это мероприятие в разделе «Стоимость разработки системы стимулирования персонала».Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение, оптимизирующее ваши расходы на выполнение этой работы.

Японская система стимулирования персонала

В этой связи показательным является японский опыт, который показывает, что предпринятые после окончания Второй мировой войны попытки перенести и внедрить в Японии американскую систему стимулирования труда закончились неудачей. Впоследствии Япония отказалась от чисто американских моделей стимулирования персонала, когда, начиная примерно с середины 60-х годов прошлого века, на фоне стремительного развития японской экономики были достигнуты наиболее значительные успехи в создании концептуальных систем стимулирования труда по японской модели.

В современных условиях японская система стимулирования персонала имеет пять фундаментальных систем по работе с персоналом:

  1. система пожизненного найма;
  2. система подготовки на рабочем месте;
  3. система кадровой ротации;
  4. система репутаций;
  5. система оплаты труда.

Принцип, положенный в основу данной системы, опирается на действия руководства, которое должно заинтересовать работника прогрессирующей оплатой труда, дополнительным вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением квалификации, а также различными социальными льготами и неформальной заботой о сотрудниках.

В основу данной системы положен принцип, согласно которому традиционное образование дает фундаментальные знания и отделено от внутрифирменного образования, ориентированного на профессиональное обучение. В результате, предприятия заинтересованы в обучении своих работников, которые, в свою очередь, мотивированы на повышение эффективности своей работы, чтобы получать более высокое вознаграждение за свой труд.

При этом горизонтальное перемещение практикуется чаще, в результате, сотрудники хорошо знакомы с разными аспектами деятельности своего предприятия. Характерной чертой ротации является и подход к выпускникам вузов: вне зависимости от полученного образования, их трудовая деятельность на японских предприятиях начинается с трудовой деятельности на должностях, которые не требуют высокой квалификации.

В целом, такой подход основан на справедливом карьерном продвижении.

При этом результативность труда определяется рядом показателей, начиная от стажа работы в компании, заканчивая уровнем квалификации и личной эффективности каждого работника. В разных компаниях доля заработной платы, определяемая каждым фактором, отличается в зависимости от значимости конкретного фактора.

Ключевые особенности японской системы стимулирования персонала:

  • дифференциация оплаты труда по отраслям экономики;
  • дифференциация оплаты труда в соответствии с фактическим результатом трудовой деятельности;
  • градация оплаты труда внутри одного разряда в зависимости от реальных результатов работы;
  • оплата труда руководящих работников увязывается с результатами работы предприятия в соответствии с показателями, за которые отвечает тот или иной менеджер.

https://www.youtube.com/watch?v=ytadvertiseru

Кроме того, в противовес западным подходам в японской модели в период кризисных ситуаций на предприятиях снижаются выплаты менеджерам верхнего уровня, а выплаты рабочим, специалистам и менеджерам нижнего уровня увеличиваются. Согласной японской системе стимулирования персонала проблемы должны перекладываться на руководителей, а не на рабочих.

Следует также отметить, что европейские и американские экономисты в качестве главных преимуществ японской системы стимулирования персонала признают реализацию на практике понимания важности для успешной деятельности предприятия их человеческих ресурсов и формирования у работников осознания значимости результатов их трудовой деятельности для предприятий.

Предлагаем ознакомиться:  Переход с усн на общую систему налогообложения

Системы стимулирования персонала

Ключевой особенностью японской системы стимулирования персонала является ее формирование под влиянием исторических условий развития Японии в нестабильности, вызванной послевоенной ситуацией в экономике. Благодаря реализованной практике пожизненного трудоустройства с последующим развитием дополняющих систем, широко использованной в частном секторе экономики отсутствовало сопротивление коллектива внедрению высокотехнологичного оборудования, вызывающего сокращение рабочих рук, так как не сказывалось на заработной плате работников, которых просто переводили на другой участок работы.

Американская система стимулирования персонала

Американская концепция системы стимулирования персонала, применяемая в США и Канаде, опирается на механизм дифференциации основной заработной платы, которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной.

Североамериканская модель системы стимулирования персонала включает в себя два фундаментальных аспекта:

  1. Дифференциация окладов осуществляется с учетом качественных различий в трудовой деятельности;
  2. Индивидуальная оплата труда так же подлежит дифференциации в пределах одной штатной должности и зависит от профессиональных достижений, личных и деловых качеств, которые оцениваются на основе периодической аттестации.

В большинстве компаний США дифференциация осуществляется на ежегодной основе, и размеры окладов пересматриваются почти у 90% работников. В Канаде аттестация на коммерческих предприятиях проводится реже, но является основной для жесткого управления размерами окладов.

Система стимулирования персонала в соответствии с североамериканской моделью функционирует с прицелом на долговременную эффективность и долгосрочную работу на одном месте. Основная заработная плата, как правило, корректируется только в большую сторону, стимулируя сотрудников предприятия работать эффективнее и с наибольшей отдачей. При этом дифференциация окладов находится в прямой зависимости от результатов общей работы, либо индивидуальных профессиональных достижений.

Дополнительные выплаты в США и Канаде включают в себя:

  • премии управленческому персоналу;
  • компенсационные выплаты при выходе на пенсию;
  • специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами;
  • премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада;
  • доплаты за повышение квалификации и стаж работы;
  • продажу работникам акций компаний.

Североамериканская модель стимулирования персонала включает в себя две программы, основанные на компенсационных выплатах и стимулирующих поощрениях. При этом компенсационные выплаты реализованы в виде постоянного жалованья, а стимулирующие – в форме дополнительных выплат. В результате, ключевыми побуждающими факторами к более эффективной профессиональной деятельности выступают различные монетарные бонусы и право на доход с акций компании.

Дифференцированный подход выражается и в различиях систем стимулирования персонала нижнего уровня и управляющих высшего уровня. Работники нижнего звена получают установленные оклады и пакеты выплат, типичных для аналогичных должностей в других компаниях. Для руководителей высшего звена размер окладов зависит от важности их работы и ценности конкретного менеджера для компании, в результате оклады таких работников всегда устанавливаются в индивидуальном порядке на контрактной основе.

В соответствии с данным подходом, стимулирование персонала в большинстве компаний опирается на зависимость размеров оклада от профессиональной квалификации. Высококвалифицированные рабочие и руководители среднего звена получают ощутимые прибавки к жалованью, если их профессиональные навыки и умения напрямую используются в трудовой деятельности.

Системы стимулирования персонала

Оценка профессиональных достижений и трудовых заслуг проводится по комплексной системе оценок, согласно которым определяется их влияние на результат деятельности предприятия. Рассматриваются объемы выполненных работ, сфера влияния, квалификационные требования к работнику, сложности выполняемых функций и индивидуальные характеристики профессиональных результатов в зависимости от сферы деятельности.

Ряд положений американской системы стимулирования персонала привел к возникновению модели индивидуализации заработной платы, основанной на оценке заслуг. Такая модель получила широкое распространение в ряде американских штатов, а также была принята на вооружение французскими компаниями. Оценка заслуг предполагает, что работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим природным способностям, стажу, целевым установкам, мотивам и стремлениям, могут добиться различных результатов в работе, которые должны быть отражены в их заработной плате.

В соответствии с этим производится дифференциация окладов в рамках одной должности. Оценка заслуг применяется преимущественно для стимулирования трудовой деятельности специалистов, инженерно-технических работников, конструкторов, разработчиков и руководящих работников, результаты труда которых сложно поддаются оценке с помощью каких-либо точных количественных показателей.

Западноевропейская система стимулирования персонала

Западноевропейская система стимулирования персонала включает в себя три модели.

Западноевропейская концепция стимулирования персонала

Варианты зависимости премии от план-факта

При этом механизм системы стимулирования будет зависеть от того, какая модель выбрана:

  1. без премий – функции стимулирования труда возложены исключительно на заработную плату;
  2. премиальная – включает выплаты, связанные с размером доходов или финансового результата экономической деятельности предприятия;
  3. индивидуально-премиальная – размеры выплат определяются с учетом индивидуальных результатов профессиональной деятельности.

Модель, не предполагающая выплату премий, является простой системой стимулирования и применяется в отношении работников неквалифицированного труда. Премиальные модели реализуются посредством вовлечения работников предприятий к участию в прибыли, доходах и капитале предприятия. В первом случае, дифференцированное вознаграждение выплачивается из прибыли компании.

Во втором случае из полученных сумм доходов каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по итогам оценки степени выполнения производственного задания и не зависит от прибыли фирмы. В случае участия работников в капитале предприятия премии выдаются в виде акций по их номинальной цене. Следует отметить, что выбор типа распределения различается в зависимости от отрасли и специфики деятельности предприятия.

Предлагаем ознакомиться:  Запрос в налоговую о системе налогообложения образец

Для западноевропейской модели стимулирования персонала характерно также наличие национальных особенностей. В частности, немецкие предприятия заключают с работниками договор, по которому они обязуются с максимальной отдачей использовать свои профессиональные навыки и трудовой потенциал, что контролируется по заранее намеченным показателям результативности.

Вместе с тем, работник имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению, благодаря чему сотрудник не просто решает стоящие перед ним производственные задачи, но и непосредственно участвует в управлении своей собственной деятельностью. Интересной особенностью немецкой практики выступает также тот факт, что свои выходные работники должны посвящать исключительно отдыху, а для выполнения бытовых работ, например, ремонту в доме или починке автомобиля, прибегать к услугам специализированных фирм, что контролируется администрацией предприятий вплоть до вынесения выговора за нарушение режима труда и отдыха.

Англия и Франция широко практикуют гибкую систему оплаты, основанную на учете индивидуальных показателей трудовой деятельности и качеств работников. Для этого применяются специальные оценочные шкалы. Отношение к таким системам двоякое: профсоюзы занимают активную позицию, протестуя против их применения, а высококвалифицированные специалисты и рабочие поддерживают такие системы оплаты, так как они позволяют увеличить жалованье за счет повышения квалификации.

Однако, британские и французские компании, придавая большое значение квалификации работников, производят выплаты в зависимости от разряда рабочих, а не разряда выполняемых ими работ, что в большей степени стимулирует сотрудников предприятий к повышению своей квалификации, профессионального уровня и трудовых навыков.

Усиление индивидуализации заработной платы в западноевропейской системы стимулирования персонала требует и постоянного поддержания стимулирующей роли заработной платы, чтобы она воспринималась как адекватное вознаграждение за труд. Например, во Франции, Нидерландах, Бельгии и Люксембурге практикуется поддержание надбавки на уровне не менее 1/7 части от суммы оклада.

Российская система стимулирования персонала

Можно ознакомиться

В Российской Федерации система стимулирования персонала отличается от аналогичных мероприятий, используемых за рубежом. Основные отличительные особенности российского подхода к стимулированию персонала включают в себя:

  1. Широкое применение системы штрафов и поощрений, которая, хотя и является распространенным подходом, постепенно утрачивает свою актуальность;
  2. Предприятия, создавая системы стимулирования персонала, стремятся максимально стандартизировать и формализовать их;
  3. Стандартизация и формализация оценки результатов трудовой деятельности ведет к росту производительности труда работников производственной и коммерческой сфер, замедляя рост трудовой активности работников в творческих, инженерно-технических, исследовательских областях;
  4. Переход от системного карьерного развития к качественному профессиональному росту способствует общему развитию работников, стимулируя их к повышению своей квалификации, влекущей рост заработной платы и стимулирующих выплат;
  5. Распространение косвенного стимулирования трудовой деятельности в форме социальных выплат, гарантий и т.п.;
  6. Широкое распространение моральных, социально-материальных и натуральных стимулирующих механизмов, а также социальное развитие карьеры в противовес североамериканской и западноевропейской системам, ориентированным на личностный рост;
  7. Конкуренция внутри коллектива является одним из механизмов, на которые опирается монетарное и социально-психологическое стимулирование в противовес японской модели, предполагающей единство коллектива в стремлении к высоким результата.

В рамках стимулирования персонала в России наиболее широко применяются следующие формы материального и нематериального стимулирования:

  1. Премирование, участие в прибылях и т.п.;
  2. Включение записей о достижениях работника в личное дело;
  3. Устные благодарности;
  4. Подарочные сертификаты на определенные суммы, позволяющие приобретать товары в определенных магазинах, посещать кино, спортзалы и т.п.;
  5. Дополнительное обучение и повышение квалификации за счет работодателя с последующие повышением заработной платы или установлением надбавки за профессионализм;
  6. Награждения в формате лучшего работника месяца;
  7. Организация участия в семинарах, конференциях по профессиональным вопросам;
  8. Расширение управленческих полномочий;
  9. Предоставление гибкого рабочего графика и др.

Сравнительный анализ систем стимулирования персонала

Сопоставим японскую, североамериканскую, западноевропейскую и отечественную системы стимулирования персонала в таблице.

Сравнительный анализ японской, североамериканской, западноевропейской и российской систем стимулирования персонала

Японская система

Североамериканская система

Западноевропейская система

Российская система

Коллективное стимулирование

Индивидуализация стимулирования работников

Комбинированный подход

Гибкая структура стимулирования

Стремление к формализации систем оценок профессиональных достижений

Ориентация на качественный профессиональный рост

Неформальная организация контроля трудовых результатов

Стремление к максимальной стандартизации любых контрольных процедур, разработке нормативов для оценки результатов работы сотрудников при определении размеров стимулирующих выплат

Коллективный контроль

Индивидуальный контроль руководителя

Смешанный подход к контролю трудовой активности

Искусственное замедление карьерного роста за счет ротации сотрудников

Стимулирование ускорения продвижения по службе

Индивидуальная система оценки профессиональных достижений

Отсутствие системного карьерного развития

Ответственность за результаты деятельности предприятия возлагается на руководителей

Ответственность за результаты деятельности предприятия возлагается на рядовых сотрудников

Распространение неформального подход к подчиненным

Формальные отношения с подчиненными

Распространение неформального подход к подчиненным

Оплата труда по показателям работы группы

Оплата труда по личным достижениям конкретных сотрудников

Индивидуализация заработной платы

Сочетание прямых и косвенных стимулирующих выплат и надбавок

Ориентация на долгосрочную занятость

Краткосрочный найм на работу

Отсутствие четкого режима найма

Стремление к долгосрочной занятости

https://www.youtube.com/watch?v=ytdevru

Таким образом, можно сделать вывод, что российская концепция системы стимулирования персонала частично заимствует элементы японской, североамериканской и западноевропейской концепций, сочетая их с национальными особенностями.

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.

Adblock detector